销售人员定位的方法有哪些？盘点实用技巧与实施策略

销售人员定位的核心在于将合适的人才匹配到最能发挥其优势的销售环节，从而最大化团队效能。有效的定位并非单一标准，而是综合运用多种模型，如经典的“猎人与农夫”模型、基于销售流程的角色分工（SDR/AE/CSM）以及顾问式销售能力模型。成功的关键在于：首先诊断业务需求，其次建立清晰的能力评估标准，然后进行人岗匹配，最后提供配套的激励与工具支持，并持续优化。

为什么销售人员定位至关重要？告别“一人包揽”的低效模式

你的团队是否也面临这样的困境：“明星销售”一旦离职，业绩就立刻崩盘；新人培养周期漫长，迟迟无法独立开单；客户抱怨服务不专业，满意度持续走低？这些问题的根源，往往不在于员工不够努力，而在于销售角色定位的模糊。

将所有销售都视为“全能选手”，要求他们既要开拓新市场，又要维护老客户，这是一种典型的粗放式管理思维。科学的销售人员定位，是企业从机会驱动增长迈向体系化、精细化运营的基石。它的价值体现在四个层面：

• 提升销售转化率： 让专业的人做专业的事。擅长破冰的去开拓，精于服务的去深耕，每个环节的效率都得到优化，自然会缩短整体销售周期。
• 降低人员流失率： 每个人都有自己的优势区。当销售人员被安排在能发挥其天赋的岗位上时，更容易获得成就感和满足感，从而提升团队稳定性和归属感。
• 实现精准激励： 不同的销售角色，其价值贡献点也不同。为开拓型销售和维护型销售制定同样的KPI，显然是不科学的。精准的定位是设计差异化、科学化薪酬激励体系的前提。
• 优化客户体验： 客户在认知、采购、使用、增购的不同阶段，需要不同类型的专业支持。清晰的角色分工确保了在客户生命周期的每个关键节点，都有最合适的专家提供服务。

如何对销售人员进行有效定位？四大核心分类方法解析

对销售人员进行定位，目的不是为了给他们贴上固化的标签，而是为了构建一个分工明确、高效协作的销售“战阵”。以下是四种在实践中被广泛验证，且具备高度可操作性的定位方法。

方法一：经典“猎人”与“农夫”模型 (Hunter vs. Farmer)

这是最基础也最广为人知的分类模型，它从销售人员的核心动机和行为模式出发，将他们划分为两大类。

猎人型 (Hunter) 销售

“猎人”是天生的开拓者，他们专注于在广阔的市场中寻找并捕获新的猎物——也就是新客户和新订单。

• 角色定义： 他们的核心使命是开拓新客户、获取新订单，为公司带来源源不断的增量业务。
• 核心特质： 极强的目标导向和成就欲望，百折不挠，享受挑战和征服的过程。他们擅长快速建立初步关系，对拒绝有很高的钝感力。
• 适用场景： 企业市场扩张期、新产品或新服务推向市场时、或者在竞争激烈、需要抢占市场份额的行业。

农夫型 (Farmer) 销售

与“猎人”相反，“农夫”是现有客户关系的“守护者”，他们精于耕耘自己的一亩三分地，通过深度服务来挖掘存量客户的最大价值。

• 角色定义： 他们的核心使命是维护并深化现有客户关系，通过提升客户满意度和忠诚度，来推动续约、增购和交叉销售。
• 核心特质： 强烈的关系导向和服务意识，极具耐心和同理心。他们擅长倾听，能够敏锐地发现客户在日常合作中未被满足的潜在需求。
• 适用场景： 客户续约和增购是主要增长来源的业务模式（如SaaS行业）、大客户管理（Key Account Management）、或者在市场趋于饱和，需要深耕存量客户的阶段。

[表格] 猎人型 vs. 农夫型销售对比

方法二：基于销售流程的角色定位 (SDR, AE, CSM)

如果说“猎人与农夫”模型是基于性格和动机的宏观划分，那么SDR/AE/CSM模型则是基于现代化销售漏斗的精细化、流水线式分工。这种模式在SaaS和高科技行业尤为盛行。

SDR (销售发展代表)：线索的“筛选器”

SDR是销售流程的最前端，他们不直接负责签单，而是专注于从大量的潜在客户（Leads）中筛选出真正有价值的销售机会。他们的主要职责是进行初步的客户接触、需求探寻和资质甄别，然后将合格的销售线索（SQL, Sales Qualified Lead）转交给客户主管（AE）。

AE (客户主管)：商机的“终结者”

AE是传统意义上的“猎人”，他们是签单的主力军。接到SDR转来的高质量线索后，AE会进行深度跟进，包括产品演示、方案设计、商务谈判、合同签订等，最终完成交易闭环。他们的目标非常明确：赢下订单。

CSM (客户成功经理)：客户价值的“放大器”

客户签约只是合作的开始。CSM在客户付款后接手，扮演着“农夫”的角色。他们的职责是负责客户的初期上手（Onboarding）、提供持续的使用指导、主动收集反馈、确保客户通过使用产品或服务真正实现了商业价值，并最终推动客户续约和增购，实现客户生命周期价值的最大化。

方法三：顾问式销售能力模型 (Consultative Selling)

这种定位方式更侧重于销售人员的能力层级，而非具体的流程节点。顾问式销售代表着一种更高阶的销售形态。

• 角色定义： 他们不再是简单的产品推销员，而是客户所在行业的业务顾问。他们通过深入理解客户的业务挑战和战略目标，以专家的身份诊断问题，并提供一整套解决方案（可能不仅限于自家产品），从而赢得客户的深度信任。
• 核心能力：
  • 深刻的行业洞察力 (Business Acumen)： 能够与客户的CXO级别进行对等交流，理解行业趋势和商业逻辑。
  • 诊断式提问与主动倾听： 擅长通过一系列精心设计的问题，引导客户发现自己尚未意识到的深层问题。
  • 整合资源、构建解决方案： 能够调动内外部资源，为客户量身定制复杂的、个性化的解决方案。
• 适用场景： 极其适合客单价高、决策周期长、产品或服务复杂的B2B解决方案销售，尤其是面向大型企业的战略合作。

方法四：其他实用分类维度

除了以上三种主流模型，还可以根据业务的实际情况，结合以下维度进行补充定位：

• 按产品/服务复杂度划分：
  • 交易型销售： 负责销售标准化、价格透明、决策简单的产品。
  • 解决方案型销售： 负责销售需要定制化、组合化、深度咨询的复杂解决方案。
• 按客户规模划分：
  • 中小企业(SMB)销售： 面对决策链短、注重性价比的客户，需要快速、高效的销售模式。
  • 大客户(Enterprise)销售： 面对决策链长、关系复杂、需求多元的大型企业客户，需要战略性、高层级的客户管理能力。

制定销售人员定位的实施策略：四步法落地

理论的价值在于指导实践。明确了分类方法后，如何将其应用到你的团队管理中？遵循以下四个步骤，可以将定位策略稳健地转化为团队的战斗力。

第一步：诊断现状，分析业务需求

在进行任何人员调整之前，首先要清晰地诊断企业自身的状况。这要求管理者退一步，从战略层面审视业务。你可以通过回答以下问题来明确方向：

• 公司当前处于哪个发展阶段？ 是需要不惜一切代价抢占市场的初创期，还是需要精耕细作、提升利润的成熟期？
• 我们的核心业务增长点来自哪里？ 主要靠获取新客户，还是深挖老客户的钱包？新老客户贡献的收入比例是多少？
• 典型的客户生命周期是怎样的？ 从一个潜在客户到忠诚客户，通常会经历哪些关键节点？每个节点的转化瓶颈在哪里？

第二步：建立能力模型与评估标准

基于业务需求，为每个关键的销售角色建立清晰的“用户画像”。

• 定义关键画像： 为你需要的每一种角色（如猎人、农夫、AE、CSM），详细定义其需要具备的关键能力、理想的性格特质、以及必要的经验背景。这份画像将成为你招聘和评估的标尺。
• 评估现有团队： 使用你建立的画像，对现有团队成员进行盘点。评估方法应是多维度的，不能只看业绩结果。可以结合历史业绩数据（分析其成单来源是新客户还是老客户）、行为评估（观察其日常工作习惯）、以及360度反馈（听取同事和客户的评价），来综合判断每个人的优势区和短板。

第三步：精准匹配，人岗合一

完成团队盘点后，就进入了执行阶段。这里的核心原则是“把对的人放到对的位置上”。

• 内部调岗： 优先考虑内部调整。将那些有“农夫”特质却一直在做“猎人”工作的员工，调整到客户成功或大客户维护岗位上。这不仅能提升岗位匹配度，也是对员工职业发展的负责。
• 外部招聘： 对于团队内部的空缺，要依据先前建立的角色画像进行精准的社会招聘。在面试中，要着重考察候选人过往经历中与目标角色高度相关的案例和行为模式。

第四步：配套支持，持续优化

人员定位不是一次性的静态调整，而是一个动态的管理体系。必须有相应的配套机制来支撑，否则定位将形同虚设。

• 定制化培训： 为不同角色的销售提供针对性的技能培训。例如，为“猎人”提供更多关于破冰、谈判的技巧训练，为“农夫”提供更多关于客户关系管理、解决方案咨询的课程。
• 差异化激励： 这是最关键的一环。必须设计与角色目标强相关的薪酬与激励方案。猎人的奖金应与新签合同额强挂钩，而农夫的奖金则应更多地与客户续约率、增购额和客户满意度相关联。
• 工具赋能： 善用CRM等数字化工具来固化最佳实践。例如，在CRM系统中为SDR、AE、CSM配置不同的操作权限和工作流，确保客户信息在不同角色之间能够顺畅流转，避免信息孤岛。
• 定期复盘： 市场在变，客户在变，业务策略也需要随之调整。管理者需要定期（例如每半年或一年）复盘当前的销售定位策略是否依然有效，并根据业务重心的变化进行必要的优化。

关于销售人员定位的常见问题 (FAQ)

销售人员定位的常见误区有哪些？

• 误区一：迷信“全能型”销售。 市场上的确存在少数既能打单又能服务的“全能选手”，但这是可遇不可求的。将此作为普遍要求，结果往往是团队成员精力分散，样样都做，却样样都不精。专业化分工才是提升组织效率的根本。
• 误区二：仅凭销售业绩来定位。 高业绩可能由多种因素导致，比如恰好遇到了市场红利期，或者继承了优质的客户资源。管理者需要深入分析其业绩背后的成功模式，究竟是靠开拓能力、关系维护能力还是产品知识，才能做出准确判断。
• 误区三：忽略配套机制的调整。 只做了角色划分，却没有相应地调整KPI、薪酬结构和培训体系。这种“换汤不换药”的定位，最终只会流于形式，无法真正落地并产生效果。

小团队有必要进行这么复杂的销售定位吗？

非常有必要，但可以简化执行。对于小团队而言，也许无法为SDR、AE、CSM设置完全独立的专职岗位，但“角色分工”的理念必须深入人心。团队管理者应明确每个成员在特定阶段或特定项目中的主要职责。例如，在攻坚一个重要的大客户时，可以明确由A担任主攻手（猎人角色），由B负责维护好现有客户的日常关系（农夫角色），确保团队在开拓新业务的同时，后方阵地依然稳固，避免顾此失彼。

如何平衡“猎人”和“农夫”两种角色的协作？

平衡二者协作的关键在于两点：建立清晰的客户交接流程（Handover）和设计合理的利益共享机制。

• 流程上： 必须定义明确的客户交接标准。比如，猎人成功签约后，需要将客户的全部背景信息、关键决策人、沟通要点等，通过CRM系统完整地移交给负责后期维护的农夫。
• 利益上： 可以设计一个共享激励方案。例如，猎人不仅能拿到新签订单的提成，还能在客户后续产生增购或成功续约时，获得一定比例的提成。这会极大地鼓励猎人从一开始就为农夫的后续工作打好基础，从而促进团队内部的良性协作。

现有员工不愿意接受新的角色定位怎么办？

这是一个常见的管理挑战，需要耐心和策略。

• 首先，充分沟通。 管理者需要与员工进行一对一的深入沟通，清晰地阐述团队进行角色定位的战略意图，以及新角色将如何帮助他发挥个人优势，为他的长期职业发展带来哪些好处。
• 其次，提供支持。 对于进入新角色的员工，公司必须提供必要的培训和资源支持，帮助他们尽快掌握新岗位所需的技能，平稳度过转型期。
• 最后，给予过渡期。 可以设置一个合理的过渡期（例如3-6个月），在此期间给予员工更多的指导和试错空间，并定期进行复盘沟通。对于经过努力后确实无法适应新角色的员工，再考虑其他解决方案，如再次调岗或协商离职。